Интервью с генеральным директором «АБ Технолоджи» Алексеем Лихаревым.
Где и в какой семье Вы родились?
Я родился в обычной советской семье в июне 1975 года. Отец у меня железнодорожник, мама работала в научно-исследовательском институте. Когда мне было 5 лет, родители развелись, и мама воспитывала меня одна. Ей помогали ее родители, мои дедушка с бабушкой. Родился, вырос и живу в Санкт-Петербурге.
Дедушка с бабушкой были уже на пенсии?
Дедушка еще работал. Он у меня был токарем и заслуженным рационализатором Советского Союза. Сделал много изобретений в своей отрасли, был достаточно самомотивированным человеком. Никогда не пил, в отличие от коллег, всегда был сфокусирован на семье и работе. Он оказал большое влияние на меня, мое становление. Бабушка тогда уже была на заслуженной пенсии. Я ее помню, как домохозяйку, которая проводила свое время в заботах о доме, семье. Она у нас до сих пор жива, скоро ей будет 94 года.
Она жила в Ленинграде во время блокады?
Нет, у нас дед – блокадник, а бабушка – сибирячка. Из дважды раскулаченной семьи. Отец деда был расстрелян в 1937 году, а вот сам дед, несмотря на этот факт, был преданным коммунистом, членом партии и очень этим гордился. У бабушки не было высшего образования, даже школьное не оконченное. Времена были тяжелые и жили они в глубинке. В годы войны она была мобилизована на один из ленинградских заводов, который был вывезен в Сибирь, где она жила. А потом, когда война закончилась, завод со всеми рабочими перевезли уже в Ленинград. Здесь на восстановлении Ленинграда она и познакомилась с дедушкой. В 1949 году они поженились.
Воспитание бабушек и дедушек предполагает бесконечные кружки и секции. Так было?
Нет, от меня никогда не требовали особых успехов в учебе. Всю свою школьную жизнь я занимался спортом, профессионально занимался гандболом. Когда окончил среднюю школу, пришлось выбирать: либо спорт, либо учеба. В нашей семье никто не проходил через тернии высшего образования. К этому времени Советский Союз был уже на грани развала. Так получилось, что нашу школу взял под свое крыло ЛЭТИ (Ленинградский электротехнический институт) имени В.И.Ульянова (Ленина). Был организован специальный класс, который был взят под шефство институтом. У меня был выбор либо перейти в другую школу, либо остаться и продолжить в этом направлении. Я остался, со спортом пришлось завязать.
А в спорте какие были успехи? На какой позиции играли?
Я был левым крайним. Каких-то больших успехов в гандболе не достиг. В чемпионатах между школами я был лидером, плеймейкером. Но все-таки я был не самым перспективным игроком в силу своих физических данных. Был очень худой, при росте 189 см весил 64 килограмма, меня можно было сдуть.
В школе хорошо учились?
Вначале я учился на четверки. Троек не было, по нескольким предметам были пятерки. А в 11 классе мне сказали, что я иду на медаль. Так получилось, что окончил так же, как и мои одноклассники, которые всегда были отличниками и давно понимали, что получат медаль. У нас был хороший выпуск, 7 из 30 учеников в классе были медалистами.
Как удалось перепрыгнуть из твердых четверок в медалисты?
Я ничего для этого не делал специально, просто связался не с дурной компанией, а с той, где было модно быть умным. Мы всей этой дружной компанией и поступили в ЛЭТИ. Дружба в старших классах перетекла в университет. Поэтому такого стресса, связанного с окончанием школы и поступлением в вуз, с которым сталкивается современная молодежь, у нас не было. Нас целенаправленно готовили, мы сдавали «живые» экзамены непосредственно в институте.
Почему не пошли в ЛГУ или другой университет?
Мы и так были при университете, тогда как раз открылось направление прикладной математики. Были эксперименты с бакалавриатом, магистратурой. Мы были первым потоком бакалавров, учились таким образом 2 года, но потом признали, что эксперимент не удался, вернули обратно на специалитет, мы снова стали инженерами. Заходили мы туда «приматами», то есть прикладными математиками, а вышли инженерами-системотехниками. Мы поступили в 1992, а окончили в 1998 году. Это было время большого кризиса. Поэтому учились как блокадники: отопления не было, все носили пуховики, которые покупали на ваучеры, в них и сидели на парах, писать приходилось карандашами.
Вы окончили в феврале 1998 года, а в августе грянул кризис.
Да, мы как раз в это время пошли в поход с друзьями. Уходили – доллар был по 6 рублей, вернулись – уже по 30. Это было интересно, но нам было все равно. Так как мы ни по 6, ни по 30 не могли их купить. Поэтому в то время не ощущались никак эти кризисы. Когда у тебя нулевая база, тогда тебе нечего терять. Сейчас же колебания курса на пару-тройку процентов воспринимаются несколько ближе к сердцу, чем тогда.
Времена действительно были тяжелые. Когда начали работать?
Уже на старших курсах я подрабатывал системным администратором в организации, где работала мама. Сначала был разнорабочим, продавцом, а потом, как появилась вакансия, стал там сисадмином. Следил за компьютерами, настраивал программы, даже писал софт для формирования отчетности ещё под операционную систему DOS.
Как развивалась ваша карьера?
Через несколько месяцев после окончания института я ушел с работы системного администратора. Так получилось, что мы не телевизионщики, но четыре человека из нашей компании друзей, так или иначе связали свою жизнь с телевидением. Один стал оператором, двое других ребят занялись компьютерной графикой. Меня в 1998 году сначала занесло в телекоммуникационную отрасль. Как раз открылся Санкт-Петербургский филиал ОАО «Российская телекоммуникационная сеть» (Роснет). По-моему, это был первый оператор, который запустил интернет на территории России. Начал с должности менеджера по продажам, подключал новых клиентов, а ушел оттуда коммерческим директором.
Сколько проработали в этой компании?
Шесть с половиной лет.
Почему ушли? Согласитесь, коммерческий директор – это хорошая позиция.
Дело исключительно в размерах компании. Она была небольшая, можно сказать семейная. Там работало человек 20-30. Я ушел, потому что не видел перспектив для развития компании. Головное подразделение «Роснета» было тогда уже куплено, а покупателю наш филиал не был нужен. Так получилось, что компания была продана одним, потом другим, третьим, в итоге большая часть людей, которые работали там, так или иначе ушли. Поэтому я заранее сказал руководству, что буду уходить, проработал еще месяца четыре и ушел.
Как быстро нашли другую работу?
Был один неприятный момент на работе, который подтолкнул меня дописать свое резюме, которое я давно начал оформлять, и отправить его в первое кадровое агентство в поисковой выдаче. Оттуда мне перезвонили через несколько минут и предложили вакансию от компании «BCC». Потом был еще ряд собеседований, пройдя которые в декабре 2004 года я пришел в структуру «BCC», где нахожусь по сей день.
На какую позицию пришли?
Менеджер проекта.
Менеджер проекта и коммерческий директор, пусть даже в маленькой компании, это разный спектр полномочий.
Да, это абсолютно разные вещи. И в основном различия касались самих проектов: проекты на старой работе были связаны с подключением новых клиентов к междугородней и международной связи дальнейшим контролем своевременной оплаты за услуги. А здесь, куда я пришел, ничего не было понятно. Не было и людей, которые бы мне немного рассказали, объяснили, что нужно делать. Поэтому я вначале очень долго пытался понять, о чем все разговаривают вокруг и что они в принципе все делают, чего хотят и ждут от меня. Благо у меня тогда был очень лояльный руководитель, Виктор Филиппов. Это продвинутый в плане общения и знаний человек. Он меня сильно не напрягал и дал время, чтобы я сам вошел в курс всех дел.
Над каким проектом начали работать?
Меня поставили не на действующий проект, а на новое направление. Я пришел в декабре, а в августе того года у ВСС появился проект IPTV. Этот проект достался компании от одного крупного вендора. Как мне рассказывали коллеги, проект начал один из сотрудников этого вендора, но потом бросил его, не осилив внутреннюю бюрократию. Будучи партнером ВСС, он предложил компании подхватить и реализовать дальше этот проект. ВСС в это время одними из первых в России занимались проведением оптоволоконных сетей в дома (FTTH – fibertothehome). Это был целый ряд технических решений, реализованных в Краснодаре. И там же на базе этой новой возможности, новой скорости, которую давала эта технология предложили оператору внедрить IPTV. Все делалось на базе решений от вендоров, которые надо было интегрировать между собой. В связи с этим и возникали трудности. Потому что, как говорится, ужа с ежом было достаточно тяжело поженить.
Вам это удалось сделать?
Вот мне и пришлось раскручивать это техническое решение и его возможность тиражирования на другие направления. Стал знакомиться с отраслью, ездить по выставкам, общаться с профессионалами в этой сфере. Постепенно пришли к тому, что мы стали менять технические решения, то есть стали менять те компоненты, которые не работали, на работающие. Потихонечку вся эта технологическая тема перетекла в мои руки. И решение стало совсем другим, то есть оно поменялось полностью, и стало состоять из компонентов, произведенных совершенно другими вендорами. Главное, оно стало работать. А у меня появились первые подчиненные: разработчик, инженер, то есть мы стали уже небольшой группой.
Как проходил процесс обучения в компании?
Ну, собственно, по принципу иди и разбирайся. Разобрался – молодец, не разобрался – иди дальше разбираться. Конечно, это немного утрированно. Почему я выжил на этой позиции, просто мне не нужна какая-то внешняя помощь для того, чтобы в чем-то разобраться. Так или иначе приходилось находить людей, которые в некоторых вопросах разбираются больше, вытягивать из них информацию. Так появились новые контакты. Я в то время очень много общался с израильскими вендорами. Очень классное свойство израильтян – они друг друга рекомендуют. Сотрудники одной из израильских компаний, которая занималась совсем другим направлением, на выставке сказали: «Вы занимаетесь IPTV, пойдемте, мы познакомим вам с хорошими ребятами». Так нас познакомили с одним израильским вендором, там оказались русскоязычные ребята, с которыми мы быстро нашли общий язык. Они нас познакомили с другой компанией и так по цепочке обросли обширными связями.
Наверное, тут проявилось спортивное прошлое? Ведь этот стиль работы напоминает игру плеймейкера в гандболе?
Возможно. Но еще дело в том, что я ко всем людям я отношусь изначально позитивно. Выдаю авансом кредит доверия. Кто-то его оправдывает, кто-то нет. Дальше уже я делаю выводы. Это касается всех отношений. Я прямо говорю: «Ребята, нам нужно то и это, можете сделать? Если да, то давайте попробуем».
Я почерпнул очень много знаний от израильских компаний. Они делились. У меня со многими из этих ребят сохранились дружеские отношения, несмотря на то, что они уже давно не работают в этих компаниях, а некоторые даже не живут в Израиле.
Как дальше развивался проект?
Как я уже сказал, мы получили работающее решение. Этот проект в 2004 году относился к структуре «Связьинвеста». И дальше мы уже с модифицированным решением начали масштабировать «Связьинвест». Потом нужно было объединить все в единое целое, так как «Связьинвест» представлял крупного национального оператора. Поэтому придумали единую систему дистрибуции контента. Поставили центр в компании «Синтерра-медиа» и подключали уже к этому центру филиалы. Мы поставили процесс на поток, был налажен сборочный участок, на котором стояли в линию стойки, которые набивались оборудованием, инженеры ставили софт и оттуда уже все отгружалось в регионы. Пик распространения пришелся на 2008 год.
Продолжали работать с израильскими компаниями?
Конечно, израильские решения были хороши, потому что они работали. Но некоторые из них медленно реагировали на запросы заказчиков в плане доработок, то есть с ними обязательно надо было сначала все обсудить, запланировать на ближайшие полгода, включить в дорожную карту. А, как известно, наши заказчики в такой парадигме не работают. Если они сказали, то им нужно здесь и сейчас. Поэтому мне пришлось нанимать дополнительно людей, чтобы отрабатывать запросы на нашей стороне. И мы стали что-то дописывать самостоятельно, что-то ставить рядом, делать какие-то интеграции.
То есть вы уже сами стали разрабатывать софт?
Да, мы переписали полностью пользовательский интерфейс, расширили и углубили бэкенд. И в какой-то момент мы вдруг осознали, что нам не нужен как минимум один вендор. Он поставлял основной интеграционный компонент, который мы уже переписали и сделали свою версию. Впоследствии мы все остальные компоненты тоже сделали сами. Оставалась только инфраструктура стриминга израильской компании «Bitband». Это была хорошая компания, но, когда их купила Motorola, я понял, что ей пришел конец. И оперативно организовал возможность разработки. Привлекли специалистов из «Bitband», которые ушли из-под Motorola. Мы создали дочернюю компанию в Израиле и сделали собственный продукт. В какой-то момент у нас появилось полностью свое end-to-end решение. Также этот период был сопряжен с тем, что «ВСС» пришлось уйти из «Связьинвеста», вернее мы пришли в «Связьинвест», а уходили уже из «Ростелекома». Это как раз был тот переходный момент, когда пришли другие люди с другими интересами. Было понятно, что нам там не будут рады и дальнейшего развития не предвидится, поэтому нужно было идти в другие направления.
Как сложилась дальше ситуация?
К тому моменту, когда это все произошло, я уже был директором департамента. У нас были отделы разработки, управления проектами, логистики, потому что мы активно поставляли приставки. Со всем этим добром мы пошли в «Мегафон». «Мегафон» как раз задумался над ОТТ. В 2011 году мы запустили первый в России операторский проект ОТТ совместно с компанией «MegaLabs», которая занимается в структуре Мегафона развитием valueaddedservices. Запустить-то запустили, но тогда оно особо не масштабировалось. Поэтому мы с этим решением мигрировали на «NetByNet». Это фиксированный оператор «Мегафона», они работали до этого на другом решении, что-то им там не нравилось, вот они и взяли нашу платформу. Мы до сих пор работаем с «NetByNet», правда сейчас это все мигрирует на Мегафон ТВ, но мы до сих пор занимаемся поддержкой.
То есть у вас расширился функционал?
Получается так. С 2011 года мы поменяли себя. До этого мы работали с якорным заказчиком. Тут понятны все плюсы: ты все время в работе, якорный заказчик все время что-то хочет дорабатывать, у нас нет никаких простоев, идет постоянное масштабирование. И в принципе все довольны жизнью. Но возникает такой момент, как смена руководства. И нам пришлось что-то менять. Стало необходимо выходить на рынок, смотреть что там предлагают и быть конкурентоспособными. С этого момента мы стали коммерческой структурой. Если до этого внутри ВСС нас обслуживал департамент продаж, который работал с заказчиком, а мы обеспечивали внедрение проекта, то потом вся эта коммерческая деятельность перетекла к нам.
Как дальше продвигалась карьера в компании, какие были запоминающиеся проекты?
Я активно работал на позиции директора департамента, внедрял различные проекты. У нас тогда появилась цель реализовать что-нибудь на Западе. Через наши израильские контакты мы реализовали проект с ФК «Барселона». Мы поставили наше ПО на стадионе «КампНоу» и два года обслуживали там армию болельщиков. Запустили и обслуживали сервис «GamePass», где были записи матчей команды в ЛаЛиге и Лиге Чемпионов, тренировок, интервью и многое другое. Через два года «Барселона» захотела сделать этот сервис бесплатным, нам стала непонятна схема монетизации и мы решили не продлевать контракт.
То есть «Барселона» хотела, чтобы вы тоже работали бесплатно?
У «Барселоны» такая политика, они считают, что, работая с ними, ты получаешь больше выгоды и просят многие вещи делать бесплатно. Иногда даже надо платить им, за возможность работы с ними. Несколько спонсорская история. Но не все модели, которые они предлагают окупаемые. Тот, кто начинает с ними работать, должен понимать, что «Барселона» – это не тот клиент, который приносит деньги, а тот, который дает тебе референс. Но конкретно в этом проекте мы не увидели перспективы, потому что проблема была с авторскими правами. Тот контент, который загружался в проект, был доступен даже в YouTube. Хотя «Барселона» платила деньги компании, которая должна была все это вычищать. Но каждый раз, когда начинался матч, который должен был привлекать клиентов, мы находили в YouTube несколько «бесплатных» трансляций и информировали об этом «Барселону», но они реагировали вяло.
Такая гибкая модель эксклюзивных прав.
Такое вот отношение к работе у них было. Тем не менее это был очень хороший опыт. Потому что это был международный проект, где кроме самого футбольного клуба присутствовало маркетинговое агентство из Великобритании, которое отрабатывало с нами детали проекта, также ребята из Израиля. Это был достаточно яркий момент в нашей работе. В дальнейшем мы участвовали и в Кубке конфедерации ФИФА, и в Универсиаде-2019 –реализовывали IPTV трансляции на стадионах. К концу нашего существования в качестве департамента внутри «ВСС» среди наших клиентов появился «Триколор». Параллельно был ряд клиентов из СНГ: это и Казахстан, и Узбекистан, Таджикистан. Была и Эстония.
Как складывалась личная карьера в компании?
Я не работал в других компаниях, но общаюсь с большим количеством людей из других компаний, которые говорят, что компания ВСС имеет много недостатков. Но это скорее всего отзывы людей, которые не интегрировались в компанию, не смогли найти свое место. У меня так сложилось, что я его нашел.
С организационной точки зрения ВСС представляет собой достаточно плоскую структуру. Очень мало ступеней от любого исполнителя до президента. Сами руководители, акционеры, очень демократичные люди.
Значит в компании были приняты так называемые отношения по горизонтали?
Я не могу работать по военной системе, когда начальник сказал, а ты побежал выполнять не задумываясь. Это мне не мешало в ВСС, потому что там принимают более свободную модель. Можно было общаться на повышенных тонах с кем угодно на любом уровне, а потом сделать общее дело и получить результат. Это гораздо эффективнее, чем соблюдение какого-то внутреннего этикета и хождение вокруг да около.
К примеру, мое первое общение с вице-президентом началось с конфликта. Мы не могли прийти к согласию по тому, как отразить те или иные моменты в коммерческом предложении. Он стал критиковать, а я считал, что не справедливо.
Даже будучи просто менеджером проекта я уже напрямую общался с руководством. И дальше по мере того, как у нас увеличивалось количество проектов, увеличивалось количество задач, под меня и мои запросы масштабировалась структура, необходимая для выполнения этих задач. То есть вначале была группа, потом стал отдел, потом департамент.
Что дальше стало с департаментом?
А в 2017 году было принято решение, что мы сильно отличаемся от ВСС с точки зрения идеологии. Если ВСС сегодня – это системный интегратор с инженерным уклоном, занимающийся инфраструктурным строительством со всеми моментами планирования, бюджетирования и так далее, то у нас – разработка программного обеспечения, причем по гибкой методологии. Это вещи, которые плохо между собой существуют и их очень тяжело реализовать в рамках одной системы управления. Это с одной стороны. А с другой стороны это просто другой бизнес для компании. Поэтому мы все вместе сели и решили, что имеет смысл выделить департамент в отдельное юридическое лицо и посмотреть, как оно плавает. Выплывет – не выплывет, грубо говоря. Тоже интересно.
Вам предложили какую-то опцию в доле компании или вы по-прежнему наемный работник?
Нет, я сейчас акционер.
Четвертый год вы существуете в качестве отдельной компании. Поделитесь своими достижениями за эти годы.
Мы стали резидентами Сколково. Сейчас трансформируемся из «телевизионной» компании в компанию, которая занимается искусственным интеллектом. В рамках Сколково разрабатываем систему видеоаналитики, видеонаблюдения, смарт-камеры и все, что ними связано. Прошли акселерацию по программе Tech Explorer в Сколково, и по её итогам нам было присуждено первое место. Также мы были отобраны в программу акселерации «Транспортных инноваций Москвы» и сейчас планируем ряд пилотов на московском транспорте.
Получается, что вы осваиваете новую для себя сферу?
Мы сейчас меняемся. К своим компетенциям, связанным с управлением видеосервисами, ОТТ темами, добавляем камеры, аналитику и реализуем достаточно уникальные вещи. Это все дает мне сейчас некоторое второе дыхание. Я себя чувствую так же, как чувствовал в середине двухтысячных, когда было что-то новое, в чем нужно было разбираться. Я сейчас даже пошел снова учиться, окончил MBA и получаю дополнительное образование по компьютерному зрению, просто чтобы понимать инженеров и разработчиков, говорить с ними на одном языке. Кстати, в 1998 году у меня тема дипломной работы была связана с искусственными нейронными сетями. Так что круг замкнулся.
Как сложилась личная жизнь?
Через месяц после окончания института я женился. С женой мы учились в одном классе в школе и в одной группе в институте. Она после окончания института сразу пошла преподавать вычислительную технику для детей. У нее склонности к преподаванию и именно к работе с младшим школьным возрастом. До сих пор этим занимается.
У нас дочь, ей сейчас 18 лет, собирается поступать в институт. Окончила музыкальную школу с отличием, сейчас с медалью завершает обучение в школе.
Это у вас семейное?
Тут больше заслуга жены. Она училась в школе на круглые пятерки, у неё диплом с отличием в институте, у меня его нет. У нее менталитет отличницы. Естественно она не может его не навязывать дочери. Но характер у дочери больше мой. Я ею горжусь, так как она гораздо более разносторонний человек, чем я. У нее много талантов: и музыка, и рисование. Хорошо поет. Естественно она хорошо знает информатику, так как прошла все курсы в центре, где преподает супруга. Но она не стремится в развиваться в этом направлении. Ей больше нравится то, что связано с красотой. Ей хочется заниматься дизайном. Тот компромисс, который мы с ней нашли – это информационные технологии в дизайне.
А с супругой бывают разногласия?
У нас был достаточно большой период перед свадьбой, чтобы понять, подходим мы друг другу или нет. Я считаю, что с тем человеком можно сосуществовать хорошо, с кем ты можешь просто помолчать. Не поговорить, а помолчать. За 23 года мы с ней ни разу не ссорились.
