Андрей Гайнулин: Построение международного IT-бизнеса стало для меня вызовом

Интервью с Андреем Гайнулиным, директором «Кьюлиджент.РУ/Qligent.ru».

– Когда, в какой семье родились?

Я родился в 1982 году в Горьком (ныне Нижний Новгород) в семье советских инженеров. Это и предопределило мою судьбу. Папа работал металлургом, мама конструктором на заводе «Красное Сормово». У меня есть младший брат.

– Когда проявились склонности к технике?

Особого интереса к технике сначала я не замечал. Семья помогла мне выбрать учебное заведение, где проявились технические склонности. Я учился в очень сильной школе с физико-математическим уклоном, где преподавались основы информатики. Учителя использовали эксклюзивные обучающие программы, невиданные по тем временам методики – скорочтение, ментальный счет и т. д.

– В чем особенность этой школы?

Это Нижегородская техническая гимназия, куда принимали после четвертого класса. Образование в ней сильно отличалось от уровня простой школы. Она находилась при Нижегородском авиастроительном заводе «Сокол», который сейчас входит в госкорпорацию МИГ. Я окончил школу с золотой медалью. Среди моих одноклассников – коммерческий директор «Билайн», ведущие специалисты архитектурных бюро российского и международного уровня.

– Куда пошли учиться дальше?

Я поступил на переводческий факультет лингвистического университета. На тот момент многие разочаровались в техническом образовании. После развала Советского Союза и всей оборонной промышленности в 90-е годы мои родители не смогли работать по специальности. Мама стала преподавать в школе, папа ушел в строительство. Нужно было кормить семью. Тогда все учились на юристов и экономистов. У нас в Нижнем Новгороде котировалась и хорошо оплачивалась профессия переводчика.

– Учились на переводчика?

К счастью, нет. Мой педагог спецкурса по математике предложила посмотреть, как проходит обучение в Нижегородском государственном техническом университете. Прислушавшись к мнению уважаемого преподавателя, я пришел на кафедру теории цепей и телекоммуникаций НГТУ и был потрясен самой передовой IT-аппаратурой, высокоинтеллектуальной креативной профессурой, готовой двигаться вперед на стыке науки и техники.

– Решили изменить профиль обучения?

За час общения с заведующим кафедрой проникся уверенностью, что IT и связь – это главное будущее всей планеты. Пришло понимание, что я должен учиться здесь. Забрав документы, успешно сдал экзамены в НГТУ и стал осваивать специальность связиста.

На военную кафедру в университете, к моему удивлению, я не прошел по состоянию здоровья. В армии не служил, так как проходил все уровни обучения: бакалавриат, магистратура, аспирантура, защита кандидатской диссертации.

– Как учились в университете?

Окончил с красным дипломом. Без преувеличения, я учился на лучшей кафедре в городе с прекрасными преподавателями, инновационным набором учебных и лабораторных материалов. Невозможно учиться плохо там, где тебе интересно.

Неслучайно первые IT-компании Нижнего Новгорода основаны выпускниками и преподавателями нижегородских университетов. Например, ГК «Теком», где я работаю, создана проректором по научной работе НГТУ. «МФИ Софт», продукция которого поставляется по всей стране, основан сотрудником кафедры теории цепей и телекоммуникаций НГТУ, где я учился.

– Почему именно в Нижнем Новгороде возник такой мощный интеллектуально-технический кластер?

Горький тех лет – это мощная инженерная школа, в которой функционировали НИИ и заводы на каждую инженерную тематику. Нижегородский машиностроительный завод, завод им. Фрунзе, авиастроительный завод «Сокол», «Красное Сормово» – от ядерной техники до кораблестроения, самолетостроения, микроэлектроники. Здесь высочайшая концентрация ВУЗов, готовивших инженеров по всем специальностям и направлениям. Это выстрелило очень здорово. Пришло много компаний – Nortel, Intel, Kyocera, из телевизионных – Harris, с которым мы работаем. И всем хватило места.

– Подрабатывали во время учебы?

Начинал трудовую деятельность на летних каникулах в школьном возрасте. Отец посоветовал поработать руками, дабы понять, что легче и эффективнее зарабатывать головой. Получив навыки в сфере строительства, научился делать любой ремонт, проникся большим уважением к людям физического труда.

А на втором курсе пришел стажером-программистом в компанию «ТЕКОМ» – и вот уже 20 лет продолжаю работать здесь.

– Как дальше развивалась карьера?

После получения диплома бакалавра меня зачислили в штат, на должность инженера-программиста. По окончании института я стал руководителем группы разработки. Затем изменил направление деятельности, занявшись проектом системной интеграции. Вслед за этим возглавил отдел.

– С чем связан такой карьерный рост?

В 2005 году я окончил магистратуру, затем аспирантуру. В 27 лет защитил кандидатскую диссертацию на тему «Управление передачей данных в беспроводных сетях с переменной топологией». Направление моей научной деятельности связано с системным анализом в управлении и обработке информации.

Я занимался изучением эффективности управления трафиком и частотным ресурсом в больших беспроводных сетях в масштабах страны. Сейчас это называют модным словом Big Data. А в далеком 2009 году все это казалось окружающим тематикой из области научной фантастики с очень туманными перспективами реального применения. После защиты диссертации дальше наукой заниматься не стал, сосредоточился на карьерных вещах.

– Хотели заниматься преподавательской деятельностью?

Дважды я делал попытку преподавать. Сначала в аспирантуре. Второй раз – при запуске спецкурсов по телевизионному производству, по digital-рекламе в интернете на профильной кафедре филиала Высшей школы экономики на факультете бизнес-информатики. Мне нравилось преподавать студентам, у которых горели глаза. Но я не находил в себе готовности все свободное время тратить на подготовку к занятиям, отодвинув в сторону семью, хобби.

– В какой момент поняли, что управление интереснее?

11 января 2008 года в аэропорту Мадрида я понял, что не смогу дальше находиться на передовой. В то время я активно работал в проектах как технический руководитель. Было ощущение, что наступает профессиональное выгорание. Работа забирала все время и силы, а моя семья мне очень дорога. Отступив в сторону, решил дать дорогу молодым. Пришло понимание, что я достиг определенного уровня, когда смогу руководить, подсказывать и направлять.

– И как это произошло?

Рассказал своему непосредственному руководителю, что нуждаюсь в перемене деятельности. Он пошел мне навстречу и поручил возглавить отдел интеграционных проектов. Начал с выстраивания процесса работы в своем подразделении. Мы выполняли роль пожарных – нас звали тогда, когда все сроки пройдены, и пора что-то сделать.

– Куда ушел руководитель этого отдела?

Его повысили. В компании начался активный линейный рост. Наше направление расширялось. Из моего отдела потом выросло целое направление. Я ушел на повышение. Руководил группой, отделом, департаментом. Затем стал заместителем директора. Вскоре был назначен директором отдельной компании.

– Почему это направление решили выделить в компанию?

В какой-то момент стало понятно, что наши сервисы и проекты превращаются в продукты. Бизнес стал разнородным: аутсорсинговые, инжиниринговые, интеграционные проекты. Появилась продуктовая линейка. Это очень разные виды деятельности с точки зрения организации бизнеса компании.

– Как решали подобную задачу?

Подразделение, которое занималось продуктовой линейкой, выделили в отдельное юридическое лицо. Так появилась компания «Q’ligent». Я являюсь ее сооснователем. Название родилось из двух слов – «quality» и «intelligent», что значит «умное качество». В 2014 году, пройдя все необходимые аудиты, мы получили статус резидента Инновационного центра «Сколково». Смогли прилично экономить, благодаря льготам: отсутствию НДС, налога на прибыль, сниженному уровню ЕСН.

– Где находились физически?

На тот момент Инновационный центр существовал в виде котлованов. Компаниям, зарегистрированным на начальном этапе, разрешалось не переводить основной офис в наукоград. Поэтому наше офисное размещение осталось в Нижнем Новгороде, несмотря на то, что мы являемся резидентом «Сколково».

– Пытались привлечь инвесторов?

Мы думали о том, чтобы получить гранты. Иностранные компании проявляли готовность к инвестициям. У «Сколково» интересная инвестиционная политика. Если компания способна привлечь полмиллиона долларов из Европы или США, эти же полмиллиона даст фонд «Сколково» на вполне разумных условиях. К сожалению, в 2014 году возросли риски для иностранных инвесторов. Нам удалось оперативно переработать стратегию. Не привлекая заемных средств, стали развиваться на свои. В этой парадигме довольно успешно живем уже 7 лет.

– Какие были первые шаги?

К 32 годам, поработав в Harris Corporation, с Grass Valley, Sony, я уже хорошо представлял себе, что такое международный телевизионный рынок, и с какими решениями он работает.

Понимал, что это, как говорят в США, – Not the rocket science, не ракетостроение. В подробностях изучил, как делаются телевизионные проекты и каким образом выглядят телевизионные производства в крупных международных холдингах. В 2014 году мне захотелось создать российскую компанию, успешную на международном рынке. Именно поэтому мы стали называться «Кьюлиджент.РУ».

– В каком направлении начали развиваться?

Пришло понимание, что российский продукт, не просто конкурентоспособен, а в чем-то на голову выше зарубежных аналогов. Мы – крутые изобретатели, но не умеем упаковывать и продавать свой продукт. Это одна из наших проблем. Идея создания успешной российской компании на международном рынке предопределила все остальное: создание бренда, названия, выбор способа позиционирования, корпоративных цветов и т. д.

– Как реализовывали свою идею?

Для меня открылась целая область, которой ранее никогда не касался. Я стал продуктологом, маркетологом, социологом. Для успеха на международном рынке необходимо учитывать культурные особенности американской, южноамериканской, европейской, ближневосточной и других торговых площадок, к которым адаптируется продукт. Построение успешного продуктового международного IT-бизнеса из России – это стало для меня самым интересным вызовом.

– На какие продуктовые линейки делались ставки?

Группа компаний «ТЕКОМ» является партнером по разработке Harris Corporation, в 2014 году ставшей Imagine Communications (студийное оборудование) и GatesAir (эфирные передатчики) соответственно. Больше 150 человек в инжиниринговом центре «ТЕКОМ» занимаются разработками для аппаратных и программных комплексов, удовлетворяя потребности телевизионного и телекоммуникационного рынков. У нас есть четкое понимание, для каких сегментов необходимо создавать продукты.

– Каким образом соблюдается право на интеллектуальную собственность?

Соглашение «non compete» запрещает нам впрямую создавать продукты на базе компетенций, приобретенных при работе с заказчиком. Например, работая с Nokia, мы не имеем право делать ПО и сотовые станции для GSM. Реализуя проекты с Harris, мы не можем консультировать, разрабатывать передатчики, системы автоматизации, системы региональной врезки рекламы и т. п.

– Какую нишу начали использовать?

Таким образом появилась ниша User Experience. Сквозной мониторинг, а затем управление качеством сервиса. Это системы контроля качества доставки сигнала, распространения сигнала от его точки производства до точки потребления абонентом. Мы уже обладали обширным опытом в этом направлении – в 90-е годы делали подобные проекты для телекомов. К тому же это не пересекалось с «non compete» ограничениями.

– Насколько выросла клиентская база за 8 лет?

Первый контракт в России заключили с Первым каналом. Мы создали сеть мониторинга качества их вещания по всей России. Потом появился СТС (ныне МБС), а затем и вся Национальная Медиа Группа. Russia Today стал первым заказчиком с фактическим оказанием услуг за границей. В 2015 году начали работу на телеком-рынке, заключив контракт с Билайн. Кстати, этот проект был и остается самой большой инсталляцией системы мониторинга качества в мире – более 3200 точек контроля.

– В России много конкурентов?

«ТЕКОМ» никому прямой конкуренции на российском рынке не составлял, так как впрямую на нем не работал. Наша компания всегда ассоциировалась с Harris, который для нас является инжиниринговым партнером. Кроме того, мы специализировались на заказных разработках. Если заказчики нуждались в нестандартном наборе решений, в чем-то неординарном – обращались к нам. Мы знали, как это сделать в телевидении.

У компании Q’ligent есть конкуренты на российском и международном рынках. Изначально сформулировав принципиальные отличия в наших подходах, мы смогли довольно успешно конкурировать на всех основным мировых рынках.

– Как вышли на международный рынок?

Сначала появились клиенты из Азербайджана, Украины. С 2015 года начали активно работать на европейском и американском рынках. Нашими заказчиками стали: Служба общественного вещания PBS – аналог нашего ОТР в США, Sinclair (США), итальянское радио и телевидение RAI, спортивный стриминговый сервис DAZN. Трудности, пожалуй, возникали только с индийскими партнерами. При всей любви к этой стране и ее гражданам я вынужден признать, что здесь не соблюдается соотношение 80:20, когда 20% клиентов генерируют 80% прибыли. В Индии это представлено соотношением 0,1:99,9.

– Каковы особенности работы в Китае?

Рынок хороший, интересный, но интеллектуальная собственность там совершенно беззащитна. Поставляя софт в Китай, нужно быть готовым к тому, что все скопируют. В этой стране нет прямых эфиров в нашем традиционном понимании, соответственно, нет потребности в автоматизированной системе мониторинга качества.

В целом, мы комфортно чувствуем себя на любом рынке. Например, Эфиопия – не очень богатая страна, но деньги на модернизацию телевидения они нашли. Там полным ходом идет «переход на цифру». Мы – часть этой модернизации.

– Как генеральный директор выполняете функции министра иностранных дел компании?

Как руководитель я отвечаю за общую операционную деятельность компании и определяю ее направления развития. У меня есть заместитель по продажам и заместитель, отвечающий за EMEA. Это рынок сбыта, куда входят Европа, Африка, Ближний Восток и Россия в том числе. Юго-Восточная Азия сложный регион.

Одни страны более ориентированы на Европу и Россию, другие – на работу с Америкой. Играет роль разница во времени, политические мотивы. Например, во Вьетнам лучше продавать из России, а в Сингапур – из Соединенных Штатов.

– В компании есть сотрудники из других стран?

У нас есть американский офис в Мельбурне, штат Флорида. Его сотрудники отвечают за продажи в американском регионе. Мельбурн расположен рядом с мысом Канаверал. Здесь сосредоточены качественные рабочие ресурсы с опытом работы в таких компаниях, как Harris, Raytheon, Northrop Grumman. Здесь создана прекрасная инфраструктура, отличные и разумные по ценам офисные пространства. Кроме того, есть сотрудники в Атланте, Огайо, Канаде.

– Что в планах?

Расширения и поиск сотрудника в Мельбурне, прицельно сосредоточенного на латино-американском регионе. Во Флориде легко найти испаноговорящего высококвалифицированного специалиста с профильным опытом работы.

В период локдауна Южная Америка пострадала катастрофически. Их телевизионные проекты встали на гигантскую паузу, особенно на фоне общего аргентинского и бразильского кризиса. Нам тоже пришлось приостановить свою деятельность в этом регионе, заморозить все проекты. Но сейчас ситуация нормализуется, что дает возможность активно осваивать новую точку роста.

– Кто руководит офисом?

Генеральный менеджер зарубежного направления – господин Брик Экстен, бывший вице-президент и заместитель генерального директора компании Imagine Communications. Он присоединился к нам в самом начале пандемического кризиса. Это стало очень серьезным шагом в истории нашей компании.

Как в футболе, клуб из первой лиги инвестировал в тренера премьер-лиги. В человека, который видит поле, делает игру. У Брика другое видение ситуации на телевизионном рынке, его динамики.

– Насколько изменилось работа американского Global Office после того, как Брик Экстен возглавил его?

Есть момент в спорте, когда ты достигаешь уровня, который не можешь преодолеть. Нужно что-то предпринять: либо отступить назад, либо взять правильного тренера. Наступил момент, когда накопленная в течение 6 лет компетенция на американском рынке дошла до определенного предела. Потребовался качественный рывок для перехода на новый уровень. Наше сотрудничество с Бриком стало важным элементом этого качественного рывка.

– Каковы итоги этого года?

Брик сделал очень глубокий анализ того, кто мы такие. Он оценил наши действия, накопленный потенциал, и насколько мы смогли его реализовать к текущему моменту. Провел анализ рынка, его изменений после пандемии. Выявил направления посткризисного развития нашей индустрии, показал основные элементы «новой нормальности». И попытался создать стратегию «на гребне волны» – как в сложившейся непростой реальности оказаться на шаг впереди. Важно не слишком опередить тренд, но уловить именно ключевую тенденцию и совершить прорыв.

– Что получили в результате?

Полгода ушло на формирование долгосрочной стратегии, согласование с соучредителями и инвесторами. Затем «протестировали» ее на наших ключевых клиентах и на представителях крупных международных организаций, связанных с телевидением. В этом нам помог Брик, который имеет прямой доступ к людям, принимающим решения. Эта стратегия уже дает хорошие результаты, и мы пытаемся ее реализовывать.

– Не тяжело возвращаться в Нижний Новгород из зарубежных командировок?

Становление моей карьеры приходилось на длительные зарубежные командировки, которые занимали более 30% времени. До пандемии был стабильный график – 2 недели за рубежом, проведение выставок, подготовки встреч с заказчиками. Потом полтора месяца дома.

Я всегда с удовольствие возвращался в Нижний Новгород – мой любимый город. Он комфортный, недорогой для проживания. При всей накопленной в 90-е годы бытовой неустроенности есть изменения к лучшему, особенно заметные с приходом команды нового губернатора.

– Нет искушения собрать чемоданы и перебраться в Мельбурн, где 330 дней в году солнце?

Стойкого желания переехать нет. Многие друзья, знакомые живут в Европе, в США. Программисты – люди максимально мобильные. Поэтому хорошо знаю и оборотную сторону этого вопроса. При смене локации нужно учитывать резкое изменение образовательной системы и сферы общения у детей, невозможность находиться рядом с пожилыми родителями. Я стремлюсь к тому, чтобы ребенок учился на одном месте.

– Что считаете своим главным профессиональным достижением?

Самой важной, на мой взгляд, стала победа и главный приз на выставке NAB Show в США в номинации «Лучшая технологическая новинка шоу». Это произошло в День космонавтики 12 апреля 2018 года, в самый разгар антироссийской истерии, на пике американских и европейских санкций в условиях жесточайшей конкуренции. Вкус этой победы был особенно приятен от сознания того, что данная премия достается только технологическим гигантам с огромными исследовательскими бюджетами.

– Как сложилась жизнь вне работы?

Я женат, очень счастлив и люблю свою семью. С будущей женой познакомился в институте. Мы учились в одной группе. Она – очень талантливая леди. Несмотря на мою ученую степень, тема ее кандидатской диссертации для меня – тайна за семью печатями. Одни только формулы на трех листах формата А4 приводят меня в трепет. У нас растут сын и дочь.

– Чем увлекаетесь в свободное время?

В школьные годы занимался плаванием. Когда встал выбор между учебой и профессиональным спортом, выбрал учебу. Окончил музыкальную школу по классу фортепиано. Потом самостоятельно научился играть на гитаре. Несколько лет назад с подачи жены освоил игру на барабанах. Зимой катаюсь на горных лыжах, в остальное время бегаю. Читаю много исторической литературы. Люблю путешествовать.