— В какой момент Вы узнали об этом проекте ОТР? И как это произошло?
— В мае прошлого года председатель правительства России Дмитрий Медведев объявил, что планируется регионализировать телевидение. Это было в мае. Сразу начали прорабатывать план действий. Встречались с представителями Минкомсвязи, ОТР, МИА «Россия сегодня», с юристами, с инженерами.

— То есть сначала была команда, потом обсуждение. Не наоборот?
— 27 мая вышло постановление правительства о выделении средств. Обсуждение шло давно. На протяжении месяца до этого мы вели переговоры с ОТР о технических нюансах. У ОТР не было решений насчет оборудования и схемы работы с локальными вещателями. К тому моменту, как ОТР получил необходимые средства, у нас уже были заготовлены различные схемы, и осталось только скорректировать их и воплотить на практике. Самый большой вопрос вызывал срок, когда это нужно делать. Потому что правительство постановило начать врезки в ноябре, а на дворе уже был июль. У нас оставалось всего три месяца.
За это время ОТР создал каналы связи, договорился с вещателями, приобрел и установил оборудование. Нам же пришлось переконфигурировать всю сеть, менять параметры оборудования и переставлять все несущие на спутниках. Сначала мы думали, что сможем сделать это одномоментно, потом поняли, что правильней разделить огромный комплекс работ на несколько этапов. Мы объединяли наши филиалы в группы и постепенно переводили их на новый формат работы. В итоге мы реализовали проект вовремя, без задержек.

— Ваша работа на земле, условно говоря, началась уже после того, как ОТР получил деньги, в июле? Вы также были зажаты в эти сроки или чуть-чуть раньше начали все это делать?
— Дело в том, что большие капитальные затраты не требовались, поэтому у нас не было закупок. Мы вели переговоры с подрядчиками, в основном с ГПКС. Но до тех пор, пока не было окончательного решения с финансированием, мы не могли вплотную приступить к работам. В то же время, мы проводили подготовительное исследование, выясняли, как лучше переформатировать нашу сеть, как менять транспортные потоки. Мы перенесли ОТР в группу с другими каналами, которые подвергаются регионализации: «Россия 1», «Россия 24» и «Радио России». Мы проводили тестовые испытания, создали в лаборатории несколько версий нового формата первого мультиплекса, поднимали их на борт. Просили наши филиалы, чтобы они посмотрели, как пользовательское оборудование будет реагировать на новый формат мультиплекса.
У нас было несколько таких испытаний. По итогам мы готовили большие отчеты о совместимости разных видов пользовательского оборудования с новыми параметрами телесигнала и таким образом вышли на формат, который используется сегодня.

— Что уникального в этом проекте с точки зрения технологии?
— Отвечу за наш сектор. Уникально то, что мы на ходу перестроили параметры крупнейшей телесети в мире. Всего было перенастроено более 16 тысяч технических средств. Среди них два федеральных центра формирования мультиплексов (ЦФМ), где сигналы 20 телеканалов соединяются в два мультиплекса, 84 региональных ЦФМ, 81 спутниковая станция, 9882 приемника, 4834 реплейсера, которые обеспечивают регионализацию, 998 сплайсеров, которые вставляют локальную рекламу, и 276 кабельных шлюзов, с помощью которых сигнал 20 телеканалов передается в сети кабельных операторов. Для доставки регионализированного сигнала до объектов вещания мы сформировали 88 новых «спутниковых» несущих.
Перенастройка прошла в шесть этапов за шесть ночей. Все это делалось с 12 часов ночи до шести часов утра, чтобы прерывания трансляции были незаметными для телезрителей. Мы начинали с Дальнего Востока, и пока у них была ночь, у нас был день. Финальные работы охватывали центральный федеральный округ, где у нас сорок с лишним филиалов. Их мы переводили именно ночью по московскому времени. Нужно было успеть к шести утра, поскольку в это время уже начинались врезки на каналах «Россия 1» и ОТР.

— Это же колоссальная работа.
— Да, это была большая работа. Общий план регионализации ОТР включал 150 мероприятий.

— Ваши представители и Вы, наверное, участвовали в проектировании всего этого процесса?
— Мы как раз и занимались разработкой плана мероприятий по перенастройке всей сети. Сначала во время исследовательской работы мы разработали проект, выбрали необходимые настройки, а потом запланировали работы и реализовали их.
Финальные работы заняли в сумме 64 часа. В них приняли участие 1028 сотрудников филиалов РТРС, 12 представителей генеральной дирекции, 11 сотрудников ГПКС и два сотрудника «Газпром космические системы». Всего — 1053 человека. Суммарные трудозатраты составили 14658 человеко-часов.

— А как осуществлялся менеджмент всего этого? Ну, то есть это же все в одну волну завершилось… Всю страну свести практически…
— Для гибкого администрирования процесса мы разделили его на шесть волн. Каждая включала от семи до 23 филиалов. Работа велась в этих группах. Координировалась она вся из Москвы, были созданы чаты в мессенджерах, в которых люди обсуждали технические нюансы и отчитывались. Если что-то шло не по плану, созванивались и решали совместно.

— То есть нервотрепка была еще та?
— Не без этого. Уровень ответветственности был очень высоким. Мы знали, что надо все завершить к шести утра. Поэтому все силы бросались в конечном итоге на этот проект. Те регионы, которые провели работы первыми, откомандировали своих сотрудников в регионы последующих этапов, чтобы оказывать методологическую и техническую помощь и тем самым минимизировать возможные риски.

— Ну, именно вы, естественно, выбирали этих специалистов?
— Да. Основывались на рекомендациях филиалов. Выбирали наиболее квалифицированных.

— Какая интересная схема, как поисковая операция…
— Да. Первые врезки мы включили третьего ноября, это был пилотный регион. И все завершили 29 ноября.

— Плюс еще логистика. То есть перелеты, переезды этих людей?
— Да. Важную роль сыграло детальное планирование всех мероприятий. Мы заранее прописали, какие ресурсы нужны, и составили почасовой план перенастройки оборудования. Сделали интересную схему на базе нашей корпоративной информационной системы, создали отчетную систему, в которой филиал записывал выполнение каждого шага. Если мы видели, что в назначенный час не происходило нужное действие с конкретным параметром и в отчете не появлялись отметки «да» или «нет», то мы соответственно выясняли, почему это не сделано. Подробный сценарий работ и инструмент контроля за ними не только мобилизовали нас, но и давали филиалам четкое понимание поставленных задач и очередности их выполнения. В итоге филиалы справились.
Свой вклад в успех проекта внесла горячая линия РТРС. Она консультировала телезрителей по вопросам регионализации ОТР. У операторов были данные по моделям телевизоров и приставок, которые требовали перенастройки или обновления программного обеспечения. В каждом случае давались понятные рекомендации, какие действия нужно сделать, чтобы восстановить прием телесигнала.

— На мой взгляд, это вообще беспрецедентный проект. После того полного запуска, соответственно, Вы уже отошли в сторону, или по-прежнему как-то курируете процесс?
— Мы сдали свою работу и теперь следим за эксплуатацией оборудования, бесперебойным оказанием услуги. Люди тогда эксплуатировали сеть с одними параметрами, сейчас они эксплуатируют сеть с новыми параметрами. То есть практически ничего не изменилось с точки зрения эксплуатации. Появился новый заказчик, чье оборудование мы обслуживаем, и за это мы чувствуем дополнительную ответственность.

Сообщение Андрей Черников: Мы на ходу перестроили параметры крупнейшей телесети в мире появились сначала на TKT 1957 | Техника Кино и Телевидения.