Автор: Алексей Ганков, директор технопарка Киностудии “Союзмультфильм”. Опубликовано в ТКТ 10 (725) 2020.
Один из методов планирования сроков реализации проектов основан на оценке временных затрат выполнения отдельных этапов. В данной статье приводится модель производственного этапа, которая с использованием современных систем управленческого учета помогает выявлять причины отклонений выполнения сроков проектов от плановых и выстраивать алгоритмы оптимизации производства.
Модель производственного этапа
Обычно производственный этап представляют в виде схемы:
где i-входные данные или входные материалы, необходимые для совершения производственного этапа Process. O – выходные данные, т.е. объекты, получившиеся по завершении процесса. Отсюда время выполнения этапа равно времени работы: Toi = TP.
Эта простая схема далека от реалий производства. В ней отсутствует время от формулировки задания до доведения его до исполнителя, а также время от получения результата работы до передачи его на следующие этапы. Также не учитывается, что внутри каждого процесса существует приемка, проходящая иногда в несколько этапов. В результате приемки может требуется частичная или полная переработка выполненной работы, и последующим повторением приемки.
С двумя этапами приемки С1 и С2 схема примет вид:
Схема с двумя этапами приемки – С1 и C2 отражает случай, когда исполнитель сдает работу сначала на творческую приемку, а потом на техническую, например, на соответствие файлов техническим требованиям.
Для такого вариант формула времени выполнения работы будет иметь следующий вид:
T=TP +n*(TPc1)+m*(TPc2).
Где n – количество поправок первого проверяющего и соответствующее число переработок, а m – количество поправок второго проверяющего. При таком подходе понятно, что время, потраченное сотрудником непосредственно на работу может сильно отличаться от общих временных затрат на выполнение задачи, так как число переделок вообще говоря произвольно.
Современные системы отслеживания задач (таск трекеры) позволяют не только хранить историю работы над каждом объектом и заданием, но также и получать сведения о реальных сроках работы, времени потраченного на комментарии и правки.
Разные примеры. Задача о приемщиках
На стадии запуска один из проектов явно буксовал. Художник исправно выдавал варианты, исходя из комментариев к своей работе, однако никаких принятых окончательно материалов не было и ничего не передавалось в следующие этапы производства. Система трекинга задач на проекте не применялась.
Аналитика и наблюдения показали тот самый случай множественных творческих приемок выполненной работы. Более того, оказалось, что правки зачастую были разнонаправленные, что приводили к дезориентации исполнителя.
В качестве решения в данном случае было введено обязательное использование трекера задач. Также, введено правило одной творческой приемки работы исполнителя. Всякая другая приемка данного толка была выведена на более крупные этапы производства фильма. В течении довольно быстрого времени, производство перешло в конструктивное русло и продвинулось вперед.
Пример выполнения работы с последовательными комментариями и правками. Как видно, принятая модель подвергается правкам через 6 дней после сдачи. При этом изначально на работу было выделено 40 часов рабочего времени, который истекли в момент первого отчета.
Производительность исполнителей
В процессе анализа работы над несколькими проектами, руководитель производства постоянно сталкивался с прогнозом окончания сроков производства. Из-за этого постоянно происходил наем дополнительных сотрудников, сложности с их внедрением в производство и, что удивительно их низкая загрузка.
Работа началась со сбора статистики сдачи выполненных аниматорами сцен в течении месяца.
Очевидно, что производительность вначале графика была существенно недостаточной для попадания в сроки. А ее рост в конце был неоправданным. Причина оказалась во многом психологической. Работы велись со сдельной оплатой. Поэтому сотрудники старались сдать работу ближе к этому сроку. Также это приводило к валу по приемке у принимающего, а зачастую к падению критичности при этом. Что отражалось на последующем провале, когда работы принимались условно и исполнитель доделывал их уже после этапа приемки. Построение кривых помогло уточнить эффективную производительность. Также, анализ выявил низкоэффективных членов команды, что позволило оптимизировать количество сотрудников на проекте
Эффективные схемы организации производства
Рассмотрим несколько вариантов снижение неэффективных затрат времени для оптимизации сроков производства.
Начнем с тривиального варианта – отказаться от всех видов приемки, но не с точки зрения проверки качества, а так, что все этапы проходят внутри одного человека. То есть речь идет о профессионале высокого уровня, который должен быть дженералистам и способным реализовать все работы в нужном качестве и с должной производительностью. Мы видим, что при этом большое количество задержек во-времени исчезает. Более того – специалист выполняет несколько этапов производства, а при этом снижаются потери от искажения передачи информации с этапа на этап, при формулировке задания.
Другой вариант: Предположим, что мы смогли собрать команду единомышленников, с несколько разной специализацией и со способностью к самоорганизации. При этом это команда обслуживает не один этап технологической цепочки, а всю целиком или большую её часть.
При разумно небольшом размере и правильной мотивации можно ожидать еще большого роста производительности, чем в случае с дженералистом. Как это происходит. Во-первых, возникает эффект синергии – когда совместное обсуждение поставленных задач может дать наиболее эффективные решения. Во-вторых, возможна экономия на реализации промежуточных этапов. Например, зачем делать какой-то объект во-всех деталях, если от него будет использоваться малая часть, которую как раз нужно тщательно проработать. Другой вариант, когда в команде вырабатывается более эффективный способ решения задачи выбором оптимального программного обеспечения или имеющихся наработок.
Говоря об ограничениях такой организации, следует назвать следующие:
1. Резкое падение эффективности с ростом группы. Действительно, время коммуникации такой команды пропорционально факториалу от числа участников (n!).
2. Ошибочная интерпретация задания всей группой может привести к большим потерям ресурсов, чем при ошибке одного исполнителя.
3. Сложности масштабирования. В случае большого исходного объема работ, который надо будет разбить по нескольким командам, есть риски отличия в полученных результатах между командами и возникнет задача приведения их к единообразию.
По сравнению с таким вариантом полноценная иерархическая структура гораздо менее эффективна с точки зрения сроков и производительности сотрудников. С другой стороны, масштабирование производства с иерархической структурой гораздо проще. Уместно отметить, что многие производства, которые переходили от создания пилотного фильма сериала к переходу на производства сериала (или полнометражного фильма) сталкивались со значительным падением производительности, что также сопровождалось управленческими проблемами.
Академический случай
Данный случай посвящен, на первый взгляд, нереальной задаче. Однако, он появился в связи с упоминанием в литературе оценки времени выполнения проекта как Т2 (квадрату времени первичной оценки) времени реализации проекта командной с маленьким опытом решения задач. Рассмотрим, насколько такое предположение возможно – как сильно может отличаться реальный срок исполнения от прогнозируемого на крупном проекте, состоящем из многих последовательных этапов.
Пусть проект состоит из N последовательных этапов. Длительность этапов примем равным T. Предположим, что после выполнения каждого этапа следуют поправки, которые требует прохождение всего цикла производства еще раз. Тогда, это можно записать следующим образом:
T1=2*T
T2=2*(T+T)
…
TN=2*(N*T)
Общее время проекта: T1 +T2 +…+TN
Отсюда: Tp=2*T*(N-1)*N/2=T*(N-1)*N
В результате мы получаем пропорциональность квадрату числа этапов проекта. Сложно предположить, что такое возможно. Тем не менее в процессе отладки технологии такое случается, и сроки производства затягиваются очень сильно. Этот пример хорошее основание, для поэтапного внедрения новых технологий на производстве, как способ избежать рисков затягивания производства на неопределенный срок. Например, производство пилотного ролика, до запуска основного проекта.
Вывод
Как мы видим трекинг задач и учет временных показателей, при использовании описанной расширенной модели производственного цикла открывает возможности к более точной оценки времени проекта, поиска резервов и оптимизации производства.
